Slierten slurpen met een slabbetje rond je nek, dat zou wereldwijd wel kunnen aanslaan, vindt Bavet-eigenaar Peter Van Praet. Met binnenkort tien locaties op eigen bodem lijkt hij alvast in pole position te zitten, maar elk plan om de wereld te veroveren valt of staat bij een killer strategie. Aan zijn bureau wilde het maar niet lukken, dus dook Peter twee dagen de bossen in voor een Strategy Re-Treat zonder digitale afleiding, maar mét resultaten.
“Het was echt een wake-up call.”
Hey Peter. Hoe gaat het met Bavet?
Volle sjette! We zijn nieuwe locaties aan het verbouwen in Gent, Brugge en Brussel die in de komende twee maanden opengaan. Daarnaast werken we ook hard aan het digitale verhaal. Online bestellingen zijn echt wel een uitdaging. Het is veel moeilijker om je spaghetti op een kwalitatieve manier tot bij klanten te brengen als die achterop de fiets wordt vervoerd. Producten zijn langer onderweg, er zit een koerier tussen… Nu krijgen we op honderd bestellingen drie of vier klachten. Da’s erg weinig, maar het moet naar nul. We moeten ons restaurant tot in de woonkamer kunnen brengen, met bavetjes en al.
Met tien locaties op een goeie drie jaar tijd is Bavet zowat de snelste groeier in de fast casual horeca. Horen daar ook groeipijnen bij?
Tuurlijk. Alles draait uiteindelijk om mensen. Als je de juiste persoon voor de job niet vindt, kan je niet verder, hoe goed je product, locatie of concept ook is. Da’s constant blijven zoeken, al hebben we nu echt een legertje goede store managers én een dream team op het hoofdkantoor.
Ik denk dat het helpt dat je bij ons als team member de nodige zelfstandigheid krijgt, of je nu designer, boekhouder of filiaalmanager bent. Onze mensen krijgen een professionele begeleiding en een leuk loonpakket. En als het mooi weer is, gaan we wandelen in de Ardennen, of bowlen.
Er lijkt maar geen einde te komen aan jullie organische groei. Wat is voor jou het ultieme einddoel?
Wereldwijd onze spaghetti serveren. Twee jaar geleden dacht ik dat we dat zouden doen door de wereld te veroveren met locaties. Denk maar aan Le Pain Quotidien: een Belgisch bedrijf dat nu meer dan 300 locaties wereldwijd telt.
Maar mijn idee daarover is aan het veranderen. Tot nu toe wilden we mensen de ervaring van Bavet geven bij ons in het restaurant. Ze een bavetje aandoen, met vrienden aan tafel zetten en ervoor zorgen dat de spaghetti zo snel mogelijk voor hun neus staat.
Nu denk ik er eerder aan om dat ook te gaan vertalen naar nieuwe platformen die aan huis leveren, zoals Uber Eats of Deliveroo. Ik denk dat we beide pistes naast elkaar kunnen uitbouwen, zowel fysiek als online. We zouden in de toekomst ook graag virtueel lanceren in een stad, met drie à vier gerechten van het menu die je enkel thuis kan laten leveren.
“Operational excellence, dat is de basis van onze strategie. Alle Bavet restaurants moeten dezelfde spaghetti serveren en toegankelijk zijn voor iedereen.”
Efficiëntie lijkt de basis uit te maken van jullie strategie.
Klopt. In onze restaurants voelt alles nogal rock ‘n’ roll en losjes aan, maar niks is minder waar. Operational excellence, dat is de basis van onze strategie. Alle Bavet restaurants moeten dezelfde spaghetti serveren. De centrale keuken leidt koks op die een kwalitatieve saus maken die ze in hun eigen restaurant dan perfect kunnen serveren, altijd in de juiste proporties. Op die manier houden we onze food cost onder controle en garanderen we dat je dezelfde spaghetti krijgt, of het nu in ons restaurant is of bij je thuis.
Dat heeft natuurlijk gevolgen voor hoe we ons organiseren; liefst zo slim mogelijk. We digitaliseren waar we kunnen, van de boekhouding tot de communicatie met de filiaalhouders. Onze prijszetting volgen we ook heel nauwgezet op. Elke maand is het een oefening om dat budget tot op de laatste cent te doen kloppen. Dat maakt dan wel dat we makkelijk onze food and beverage cost kunnen berekenen en forecasts voor banken en investeerders kunnen maken. Het is allemaal erg transparant en voorspelbaar, wat aantrekkelijk is voor partners.
Was operational excellence van bij het begin de strategie waar al de rest uit voortvloeide?
Je mag nooit ondernemen vanuit je ‘ik’. Daarom heb ik altijd geprobeerd om me te omringen door business angels die goed advies geven. Die dingen evolueren dus, en zo hoort dat volgens mij ook.
In het begin onderneem je vanuit je buikgevoel. Je moet schieten op alles wat je kan raken: events, social media en ga zo maar door. Maar naarmate de jaren elkaar opvolgen, voel je dat er tijd is voor professionalisme. Dat het tijd is voor een goede strategie en om die strategie te gaan neerpennen.
“Ik ben soms een opportunist, ik spring op alles en wil alles doen.”
En dus ging je op Strategy Re-Treat?
Ja. Weet je, ik ben soms een opportunist, ik spring op alles en wil alles doen. Ik zou dus best kunnen beslissen om mijn agenda twee dagen vrij te maken om aan de strategie voor Bavet te werken, maar in de praktijk komt er altijd iets tussen. Het is moeilijk om volledig te focussen. Re-Treated plant die tweedaagse voor jou. Het staat geblokkeerd in je agenda en je hebt ervoor betaald, waardoor je er wel tussenuit moét om over het grotere plaatje na te denken. Het helpt natuurlijk om te weten dat zo’n Re-Treat erg goed georganiseerd is, door capabele mensen.
Wat leverde die tweedaagse op voor de toekomstplannen van Bavet?
Re-Treated was voornamelijk een wake-up call. Het is goed om even offline te zijn, om te reflecteren over wat je moet doen en welk model je moet hanteren. Ik heb dat weekend de theorie grondig herbekeken: wat zijn de verschillende businessmodellen, hoe pas je die toe op je eigen merk en hoe laat je dat dan doorsijpelen naar het hele team?
Voor mij was het duidelijk dat operational excellence de uitkomst was waar ik heel het bedrijf rond moest organiseren. Die strategische keuze heeft me geholpen om wat rust in mijn hoofd te creëren en nadien met mijn coalition of the willing binnen het bedrijf aan de slag te gaan.
Los daarvan is het ook heel leerrijk om te pingpongen met ondernemers uit andere industrieën. Sommigen hebben een eerder traditionele business, wat hen op dit moment uitdaagt om te transformeren naar een ander businessmodel. Misschien sta ik over vier jaar voor hetzelfde probleem, en dat vind ik interessant. Ik ben niet per se van plan om mijn hele leven in de horeca te ondernemen.
Vond je het lastig om je telefoon in te leveren en twee dagen helemaal onbereikbaar te zijn?
Het feit dat er wat sociale druk is om die telefoon in een doos te stoppen en het hele weekend niet te zien, helpt. En dat is goed, want offline zijn bleek voor mij een enorme meerwaarde te hebben. Zo’n strategie uitwerken lukt echt niet als je voortdurend onderbroken wordt, dan had ik evengoed op kantoor kunnen blijven. Toegegeven: het is best moeilijk om volledig offline te zijn. Ik doe dat zelf nog te weinig. Maar ik werk er wel aan. Ik ben nu bezig met een persoonlijke training om dat onder controle te krijgen, bijvoorbeeld door maar twee keer per dag mails checken, notificaties uit te zetten, calls in de auto te doen… Ik kruis mijn vingers dat Re-Treated ook eens een dag rond social awareness opzet. I’m in!
Tijd voor een mini sabbatical?
